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11/4週 【OJTの学びを主体的に変える”ラーニングジャーニー”】

救急組織開発ほりいの活動日誌


11月に入りました。人材育成業界では管理職研修や組織開発案件のラッシュです。また、来期以降の戦略を立てる上でも重要な時期とあり、日に日に緊張感が高まりつつあります。


■月曜

祝日のため家族と休暇


■火曜

午後3件打ち合わせ。うち1件は大手チェーンの育成施策。店長が部下一人ひとりの育成をマネジメントするのではなく、OJT側のwill✕skillを可視化することで自発的な育成施策ができる施策を提案。


■水曜

都内にて5件の打ち合わせ。うち1件は今月末の若手研修について登壇前最終確認。理由なき離職を食い止めるために、若手社員の「板挟みになっている現状」を言語化することが重要。同時に上司の失敗体験を聞くという事後課題で「板挟み」について共感を生む作戦。


■木曜

大手系次世代リーダー研修講師登壇。360度サーベイのフィードバック。ヒアリングをする中で、「自信がない」と打ち明けたトッププレイヤーに共通したのは、子供の頃に褒められなかったという過去。このインナーチャイルドを認知することで、大人の今何ができるか、どのように過ごすかという行動の選択に結びつく。


■金曜

次世代リーダー研修2日目。受講者のアクションプランをフィードバックをして終了。その後グロービス社の勉強会に参加。「ビジネスデザイナー」佐々木康裕氏の公演を拝聴。大いに衝撃を受ける。



【OJTの学びを主体的に変える”ラーニングジャーニー”】

クライアントと打ち合わせをしているとふとした時に過去の記憶が蘇り、ひらめきが起きることがあります。

あるクライアントから「一人のマネジャーが部下を指導するのに限界がきている。しかもシフトがバラバラで全員と直接関われる時間も少ない。働き方改革によってその深刻さは増している。」という相談がありました。そこでひらいめいたのは、私が過去スターバックスで経験した「ラーニングジャーニー」という方法です。


「ラーニングジャーニー」の秀逸な点は社内コーチ資格を持つメンバーとの対話によって進捗するというものです。例えば、ドリンクを作るバーではドリンクのレシピはもちろん、接客や機器のメンテナンスまで知識と実践が求められます。ラーニングジャーニーにはレシピやメンテナンスの項目について全項目が載っていません。

知識と実技の習熟度は、学習者が主体的にコーチに支援を求め、コーチは観察と質問によって習熟度を確認します。すごく簡単に言うと、学習者自身から「〇〇のメンテナンスだけが未だにわからない」という打ち明けが起きるのです。あくまで学習は学習者自身の”旅”。旅に強制はありません。急ぐも慎重に進むも学習者自身。したがって、自ずと"旅"を進めることにモチベーションがわいてきます。私自身がそんな経験をしました。


スターバックスの取り組みを完全コピーするわけにはいきませんし、それが多くの会社に適用できるとも思いません。しかし、人材育成に多様性と自発性を取り込む点で、こうした内発的動機づけを喚起する施策は有効でしょう。


ほりい



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